董记银隆刮骨疗伤:改革必然会经历阵痛
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董记银隆刮骨疗伤:改革必然会经历阵痛

    2018-07-28 14:30 来源:未知 编辑:李编  
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银隆总裁赖信华。来源:被访者供图

董明珠入资银隆后,很长一段时间内,赖信华都在解决历史问题,这就像是背着包袱爬坡。

 | 《中国企业家》记者 梁宵

编辑 | 徐昙

身处质疑漩涡中的银隆,意外地很“平静”。

生产车间里的300名工人正在紧急赶工,两条生产线已经满负荷运转——刚刚接到的1500辆的新订单要在9月份完工,在停车坪上,有近200台6.8米的新能源车已经检测、路试完毕,等待交付。

等待交付给成都公交的6.8米银隆新能源车,后者又新增了1500辆车的订单。来源:被访者供图

这是7月25日《中国企业家》记者实地探访银隆成都产业园所见。一个月前,这片园区被爆出生产线停工,与银隆其他厂区那些真假莫辨的消息一样,迅速引发了外界的关注和猜疑:因为董明珠入资,银隆这家新能源车企一夜成名,因为同样的原因,一旦有什么风吹草动,也会被更快地暴露在聚光灯下,迅速放大。

“外面的人可能不知情,但是我们内部员工知道工厂运行得怎么样,所以没什么可担心的。”一位银隆成都园区的员工表示。据说,一些合作伙伴看到报道,特意来到成都工厂“一探虚实”,来到实地,反倒打消了顾虑。

银隆成都园区的生产车间,目前正在加紧生产,满负荷运转。来源:被访者供图

问题确是有的。

7月24日在珠海见到赖信华,他正要接待前来商谈的青岛公交公司的负责人。“资金压力是有的,所以要开源节流:一方面拿更多的订单,一方面降低各方面的成本。”2018年3月底,在一连串的人事更迭后,赖信华正式接管银隆,他是一位十年以上的“老格力人”,2017年6月底到银隆负责生产,在此之前,他担任格力电器郑州公司总经理,把当地的工厂经营得有声有色。

不过,银隆内部的混乱超出了他的想象。上述在银隆成都工厂建成就入职的员工用一个词形容说,就像“远古时代”——没有任何的管理。

“长期没有收回的应收账较多,之前管理层盲目生产,造成的库存压力也很重。”赖信华说这些都是表象,深藏在内的是管理的无序和文化的缺失,“内部人浮于事、利益盘根错节”。而董明珠在接受《中国企业家》记者采访的时候也坦陈,“我之前意识到银隆的管理有问题,不过确实没想到管理问题这么严重。”

4月14日,银隆召开了一次股东大会,此后赖信华加速对银隆进行了大刀阔斧的、全方位的改革,涉及到组织架构、管理流程、质量控制、采购、售后等各个方面,如同像一潭死水的湖面投入一颗大石,引发涟漪不断。“很多员工会觉得革了他的命,会不理解,或者反抗,甚至会诋毁公司,我认为这也是企业改革必然要经历的。”赖信华把这个过程比作是企业的“刮骨疗伤”。

情况在逐渐好转——应收账款下降,订单陆续增加,但赖信华却坦言混乱可能还会持续一段时间,“再出现供应商讨薪和‘停工’的新闻也不奇怪”,他说,“改革会有一个阵痛期。”

那之后呢?

“银隆就恢复‘正常’了。”赖信华说,外界也就不会再过度关注了。

以下是对话节选:

负重前行

《中国企业家》:银隆现在负面缠身,当前面临的危机严重吗?

赖信华:可能因为董总是银隆的投资人,外界对银隆的关注度比较高,所以很多事情是“小事化大”了。就拿南京的查封事件来说,当时双方还在谈判过程中,对项目进展和项目验收还没有达成共识,本来就是一个简单的业务纠纷,不至于闹到法院来封门。

另外说到一些生产线的停产,其实很正常,前管理层在没有进行市场调研的情况下,盲目投资电池生产线,由于市场需求少,导致大量库存。所以暂时停产,对生产线进行全面的升级改造,实际上现在有几条线还在运行,在进行研发和新产品的试生产。

这些都是历史遗留问题,人员问题也是。以前银隆内部根本没有管理,我们接手之后首先从人员管理进行了梳理,发现很多园区都是拼命招人,没有标准工时和定岗定编,公私不分、人浮于事的问题很多,没有成本控制,没有效率,完全是一盘散沙,所以必须大刀阔斧的改革,银隆以前1万8千人,现在1万人,照样正常生产,甚至生产效率还有所提升。

《中国企业家》:银隆目前的资金很紧张吗?

赖信华:资金压力确实是有的。一部分来自于应收账款,现在较年初已经下降了45%左右。

这个问题属于行业通病。2015、2016年做的车,基本上都是奔着补贴去的,很多车不注重质量,做出来就找一些能够接车的客户,很多客户都没有运营能力,这就导致大量的车没有应付款,也没有进度款,就在等补贴。但是国补(国家出台的补贴政策)周期很长,至少18个月,有的甚至2~3年。而且2017年1月1号开始,政策对新能源车有个3万公里的要求(《关于开展2016年度新能源汽车补贴资金清算工作的通知》要求非个人用户购买的新能源汽车申请补贴,累计行驶里程须达到3万公里),很多车都达不到,所以就造成了很多应收账款,看似有收入,但实际上收不回来。

另一部分来自于库存,2017年7月份之前,由于没有订单,银隆生产了很多预生产的车,此类车是按照标准配置生产的,而我们面向的客户是公交系统,很多定制化的要求,所以这些车就成了很大的包袱,影响了流动性。

《中国企业家》:在这种情况下,如何解决供应商的货款问题?

赖信华:此前银隆的采购都是分散进行的,每个园区的总经理,或者采购部都有很大的权力,所以这里面滋生了灰色利益链——一些价格高、质量又不太好的原料被采购进来。2017年我们开始集中采购,并设立了筛选分厂,对一些不符合要求的供应商会坚决剔除——如果商品不合格,这部分货款肯定是不会给的。

当然,对合格供应商的欠款,肯定要还,但是需要一点时间。目前的融资和现金流,第一步优先保证生产,让订单流动起来,把库存变现,有回款才能慢慢还欠款。只能说有个过程,让供应商跟我们一起走过这个困难的时间。

《中国企业家》:这段时间会有多长?

赖信华:其实已经向好了,银隆1~6月份在新能源客车销售排行榜上是第四名,比2017年同比增长了60%。最重要的是,新订单的质量已经有很好的提升,之前银隆生产的车工艺粗糙,口碑确实不好,如果继续这样的质量,谁还敢要银隆的车?现在改造之后,按照正规的、真正的整车设计流程来做的新客车,不管是从零部件的选择,到整车的质量、工艺,产品已经发生了天翻地覆的改变。

实际上,很长一段时间内,我们都在解决历史问题,这就像是背着包袱爬坡。

《中国企业家》:下一步要爬的坡是什么?

赖信华:开源节流,一方面进一步增加订单;另一方面降低采购成本,减少管理浪费。市场上还在打价格战,所以要在成本节约上下更大的功夫,现在银隆每个分公司都有硬指标,每年成本要降低15%,否则就会影响绩效考核。

全面“格力化”?

《中国企业家》:有一种说法是银隆被格力系高管全面接管,事实是这样吗?

赖信华:银隆现在确实有很多格力出身的高管,尤其是现在的分厂都是以前格力的员工来负责的,说实话,银隆之前很多高管都有些官僚习气,我们现在要求领导都要参与一线,这方面格力出身的员工确实做的更好。

但是我们并没有贴标签,主要是看能力,更重要的是品德。现在集团的一个副总裁就是银隆的“老人”,负责北京销售公司和企管人资这一块;另一方面,现在公司制度化,流程化改革之后,要求严格了,很多人就没有“土壤”了,也会主动离开。

可以说,在管理理念和文化上,现在的银隆确实借鉴了很多格力的做法,比如筛选厂、总裁禁令、正向质量无误法等,但在专业领域,银隆也引入了不少整车制造领域的专家和人才。

《中国企业家》:用空降的新鲜力量去撼动原来的组织,调整是不是很艰难?

赖信华:我是2017年6月初左右来的,那个时候负责生产,其实就已经在慢慢调整中了,当时推进确实非常艰难,因为不是主力,没什么话语权。今年3月份正式接手之后,才开始进行全盘调整,但是也面临了很大阻力,因为毕竟很多遗老遗少。但我们常说,一个人要增强肌肉,弃除脂肪、割除肿瘤,要把对企业有害的肿瘤坚决、快速割掉,一些脂肪要慢慢消耗掉,这样才能保证这个有机体是健康的。

《中国企业家》:现在到什么程度?

赖信华:有害的“肿瘤”基本上都割除了,但还有一些小“肿瘤”,或者没有发现,或者不知道扩散到什么程度,都会慢慢清理。

《中国企业家》:董明珠现在参与银隆管理吗?

赖信华:没有,但有时候我们会和她交流,她不会提一些具体的要求,只是强调必须从管理上入手,从质量上入手。

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